兩個人升職故事買土豆的啟示(買土豆的故事啟發和感悟)

從疫情故事認知管理，本次疫情展現出來政府強大的組織能力、動員能力、應急管理水平及民眾的自治管理水平，這不禁引發我們思考兩個問題：

1、為什么此次疫情這么嚴重，為什么疫情發生如此之快？

2、中國力量：中國在疫情爆發后表現出了怎樣的能力呢？

其實，以上兩大問題里都蘊含著一個詞：管理

劉邦善于用人的案例與近期各個社區的“關住門、管住人”都是典型的管人理事。

在疫情爆發初期，媒體報道了上海交大提出的10大問題與解決方案都是針對事情的，是管事理人。

案例：買土豆的故事

約翰與哈里兩個人在蔬菜貿易公司，約翰在短時間內加薪升職，哈里就去找總經理抱怨，總經理讓兩個人分別去考察，得到的回復大相徑庭，哈里做事效率低下，約翰做事高效周全。

條件1：約翰的工資2萬元，哈里的工資5千元，要用誰呢？

條件2：如果公司每天都買土豆用誰呢？

如果公司梳理標準化流程，哈里能做到嗎？

聯系到我們自己實際工作中，園所做得不錯的話，通常是有一個能干的園長——管人理事

麥當勞用不同的店長，全球的每個店面差異卻很小——管事理人

啟示

標準化的流程經過培訓后，普通人都能夠勝任。這就是麥當勞做成全球性企業的重要原因。

管人理事與管事理人都有其道理，我們執行起來要具體情形具體分析，要以管理目標來評判。

以更小的投入獲得更大的產出

規模效應：幼兒園人員數量超過300人的規模效益不會差。

協同效應：培訓機構培訓多門課程會產生協同效應降低單位成本，擴大收益比。

梅特卡夫效應：是一個關于網絡的價值和網絡技術的發展的定律，一個網絡的用戶數目越多，那么整個網絡和該網絡內的每臺計算機的價值也就越大。比喻：5個火車站以4條鐵路相連，但賣票時可以賣10種票。

更低的投入，更大的產出

戴爾讓人們以更低的價格買到自己想要的電腦。戴爾電腦公司從消費者那里直接拿到訂單，接下來自己購買配件組裝電腦。這就意味著戴爾電腦公司無需車間和設備生產配件，也無需在研發上投入資金。

以更小的投入避免更大的損失

疫情防控早期存在的問題，是造成后階段花費巨大成本、舉全國之力抗疫的重要原因之一。

扁鵲家三兄弟，大哥是在發病早期治未病，二哥是其次是治小病，扁鵲是在十分嚴重時治重病，所以扁鵲最有名氣。扁鵲自己認為醫術最高明的是他大哥，治未病是以小投入避免更大的損失。

管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制

管理就是用最少的資源做出無限的產出——價值創造

價值創造：從過去注重管理進入工作中的資源（也就是投入），變為注重管理最終的表現（也就是產出或者結果）。

如何創造出更大的價值呢？價值由誰來決定呢？

客戶決定價值：一件商品或服務是否有價值？唯一的測試方法：客戶愿意購買！

阿里巴巴的案例：

非典期間阿里從TO B業務開發出TO C業務，推出淘寶讓阿里以５０％以上的速度增長。

以客戶思維在做事：馬云說“非典時期，誰都不應該想到，這是一個機會，而應該想到，大家碰到什么麻煩，我們能夠怎么幫助到大家。社會需要什么？我能做什么去幫助大家”

在此疫情期間請大家思考以下問題：

“誰是我們的客戶？”

“什么是客戶認可的價值？”

“我們客戶追求的價值是什么？”

“我們的客戶遇到了什么麻煩？”

“我們可以做什么？”

如何實現管理的本質“以最小的投入獲得最大產出呢？”答案是：資源優化配置

跨界案例：

富士康生產口罩——世界最大的代工廠之一，有制造生產線的能力，有無塵車間，有原材料供應。

三槍紡織品生產口罩——設備專業對口，并有原材料資源。

五菱汽車生產口罩——利用上下游企業合作生產口罩。

中石化生產口罩——口罩里的原材料熔噴布，是石化企業的資源。

制鞋廠+紙尿褲企業生產口罩——原材料、設備接近進行跨界合作。

盒馬與云海肴——資源的合作與共享

遠景科技——資源的交換與共生

網紅李佳琦——資源的合作與利用

快遞小哥汪勇——資源的整合

在不確定中做確定的事

思考問題：

1、我的客戶是誰？

2、我如何能為客戶創造出更大的附加價值？

3、遇到了什么困難？我能做什么？

4、我如何做到用更少的投入去獲得更大的產出？

5、我擁有和控制哪些資源？

6、我能與哪些資源合作、交換？

7、我在哪個生態圈里與誰共生？

8、我可以利用和整合的資源有哪些？

延伸思考：與不確定性共存

1、反思，做對與做得不對的事？如果回到1月你會做什么？

2、疫情結束后怎么辦？做了什么樣的準備？彌補完善了什么？

3、抗風險能力測試（災備計劃）

總結：

管理的概念：優化資源配置以更小的投入去獲得更大的產出，實現組織目標。

“機會往往留給有準備的人”