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立項申請報告
無論你身處什么樣的項目運作模式，項目流程是輕是重，總歸先要通過立項，項目才能進入到正式實施階段。
今天我們就來跟大家嘮嘮“立項申請”應該如何寫才能更快的被通過。
“立項申請”到底在申請什么？
我們用“白話”的形式給項目重新下了一個定義：項目就是運用有限資源（錢，時間，人力等）達成一個有獨特性目標的過程。
那么總本質上說，“立項申請”就是項目組與組織就項目本身達成共識的過程：做與不做，如何去做。
立（wang）項(e)評(de)審(lao)組(ban)代表組織，根據項目組提供的信息和方案，對申報項目在“重要性”以及“緊迫性”這兩個維度做出判斷。無外乎以下四個結果：
重要緊急四象限
結果1：重要且緊急，砸人砸錢，干就完了；
結果2：重要但不緊急，可以平衡調整項目時間周期、資源投入，悠著點干；
結果3：不重要但緊急，走什么立項流程，團隊這么僵化么？！
結果4：不重要不緊急，“下一位，請9527號顧客到3號窗口”！
所以，筆者認為，立項的過程就是要能夠快速有效地：
排除結果4的項目：不予以立項；
授權結果3的項目：無需過多關注過程，關注結果即可；
甄別結果2的項目：平衡未來與現在，如何處理與結果1的項目的資源分配；
重點關注結果1的項目：專注于項目目標及實施路徑；
那么究竟立項報告應該如何寫才能相對更容易通過呢？
其實也沒有什么“靈丹妙藥”，就是基于上面對于“立項過程”的理解，提升報告的信息傳遞效率。
具體如何做呢?
筆者的建議，把項目的立項報告當做對投資人的一次“路演”（Roadshow）。
RoadShow
路演應該是最為困難的“演講”（presentation）了：要在非常有限的時間內，讓對方被一個之前完全不了解的概念或者Idea打動，讓對方“埋單”。
其實“立項評審組”在這個場景下跟“投資人”非常類似：要看的項目非常多，時間有限；同時，手里的資源有限，投了這個就不能投那個，不能滿足所有的項目。
所以，更需要項目組更加清晰有效的傳遞信息，完成決策。
筆者在實操中會要求立項申請報告盡量精簡，控制在7~8頁PPT之內。如何做到？
整體原則是：以結果為導向，讓閱讀者獲取到“足夠”的信息就“離開”。
既然是以結果為導向，那么我們先來看看，立項申請報告這個動作之后，需要有哪些輸出。
- 審批結果
同意/不同意 立項 -- 篩選出結果4的項目，不予執行
- 項目定級
是否符合當前評審小組所對應審批的項目級別 -- 篩選出結果3的項目，以事項跟進或者下調項目級別，授權相應組織執行
開個副本，簡單聊聊項目定級。
項目級別本質上說一種節約時間，提升效率的做法。因為項目級別就是優先級的標簽，在資源有限或者有沖突的情況下，高級別的優先于低級別的，方便迅速決策和實施。
所以并沒有一個放之四海而皆準的標準，通?？梢詤⒖嫉木S度有：項目價值、項目資源投入、項目復雜度等。
另外一個非常必要的設置是，不同級別的項目 立項/結項 由不同的評審小組來負責。
在實操作中，我們的做法是將項目分為四級。
S級：
公司級別的項目。通常是涉及到公司的重大戰略落地、重大資源投入、執行鏈路長涉及大多數一級部門的項目。
審批小組為公司最高決策機構，項目Owner通常由高管擔任。
A級：
一級部門級項目。通常是影響公司重點目標落地（可以為S級項目的子項目）、需要與其他少數一級部門協作的項目。
審批小組由一級部門負責人組建，項目Owner通常為一級部門核心管理者。
B級：
二級部門項目。通常是影響一級部門重點目標落地、一級部門內協作即可完成的項目。
審批小組由一級部門負責人組建，項目Owner通常為二級部門負責人。
C級：
其他項目
舉個例子說明一下，比如我們在S級項目的立項評審會上，發現一個項目是有價值的，但并不符合S級的要求，那么會將該項目定為A級，由相關一級部門自己負責項目實施跟進和結項流程；
再比如，在A級項目的立項評審會議上，發現需要更高層級的資源調動和協同，則可升級至S級項目評審。
- 審批意見
就項目組提出的項目目標、評價標準、實施路徑、項目負責人等信息給予審批意見和調整建議，作為項目規劃的輸入。
通常為結果1和結果2的項目，通過項目目標、評價標準、投入資源等的調整和確認進行資源平衡。
前面我們明確了立項報告完需要達到的目的，那么報告主體需要緊密圍繞著這個目的來設計，2頁即可。
第一頁希望能夠提供足夠的信息，從而篩選出結果3和結果4的項目。
主體部分 Page 1
稍微解讀一下。
項目名稱：不解釋。
項目負責人 & 項目經理：前文解釋過了。
起始日期，結束日期，項目工期，貢獻部門：從時間和項目協作的角度大致判斷一下項目規模和復雜度。
項目背景：用簡短的幾句話描述項目想解決什么問題。借鑒敏捷對于用戶故事的要求，盡量對應到某個業務問題：即便是技術改造類的項目，也需要關聯具體的業務目標，比如為了支持后續的業務目標等。
如果已經引入了“OKR”，可以對應的引述一下對應的“O”。
ROI：評估項目的投入和收益。希望能夠盡量具體和量化。
項目目標：這里推薦大家使用一下“電梯演講”。據說是來自麥肯錫公司。
當時事情的經過是這樣的，這樣的，這樣的......
麥肯錫公司曾經給一家極其重要的大客戶做咨詢服務。過程中某一次，麥肯錫的項目負責人在電梯間里，偶遇到了客戶公司的董事長。于是董事長就問麥肯錫的項目負責人：“你能不能說一下項目究竟是做什么的？”由于該項目負責人沒有充分準備，無法在電梯到達1層時這極其有限的時間內把結果說清楚。最終，麥肯錫失去了這個重要客戶。
經過這次慘痛教訓，于是麥肯錫公司要求他的每一個業務人員，都必須要有在30秒的時間，可以清晰有效地向客戶介紹方案的能力，被稱之為“電梯演講”或者“電梯陳述”。
與敏捷中的“用戶故事”描述類似，我們也要求盡量用最簡短的描述說清楚“項目價值”。
這并非苛求，筆者固執的認為，通常3分鐘你說不清楚的事情，給你30分鐘同樣說不清楚。你品，你細品......
評價標準：對應項目目標描述如何驗收項目。
以上就是第一頁的大致內容。
如果通過這一頁基本認定是結果3和結果4的項目，后面的PPT就可以不用看了。
驚不驚喜？刺不刺激？
從這個意義上來說，這也有可能是史上最快“掛”的項目。
但如果做了一個壓根就不該開始的項目，豈不是比不通過立項要糟糕的多？
第二頁希望針對于結果1和結果2的項目進行更加深入的了解。
進入到這個階段的項目通常是結果1和結果2的項目，則需要對于項目目標達成的路徑做更多的了解。從而判斷項目前期的輸出是否有盲點和需要調整的地方，進而判斷是否需要調整ROI，項目周期乃至于項目目標。
主體部分 Page2
關鍵時間節點：里程碑信息，即項目的階段性達成目標。
項目假設與約束條件：舉個例子，比如項目是舉行一個集會活動，如果目前的方案是安排在室外，那么關鍵的假定就是活動當天天氣良好。如果非常倒霉碰上惡劣天氣，那與之相關的成本、流程、效果等都會與正常天氣大相徑庭。如果這個基本假設不成立，則需要有調整項目方案，比如是否方便改期，是否需要預備雨衣等。
項目主要利益干系人：項目是人去做的，對于關鍵干系人的識別則體現出項目方案對于"人"這個重要因素的考慮。如果某個角色缺失，則可能遇到意外的困難或者錯失項目可以求助的方向。
報告的主體就是這2頁啦，如果還需要補充一些項目背景信息，可以增補幾頁PPT。
可以羅列其他的項目背景的信息，如市場環境，競對分析，用戶調研，產品策略，技術方案等，盡可能濃縮重要的信息輔助決策。
市場環境：行業現狀，市場調研，市場分析，政策信息等。
簡單說來，前面兩頁是論點，后面的補充材料是論據。競對分析：競品產品功能優缺點，競品渠道信息，競品市場規?，F狀，競品目標用戶數據等。
用戶調研：目標用戶群體及特征，用戶使用場景分析，用戶需求分析（痛點、剛需、高頻、客單價）等。
產品策略：運營策略，產品功能及規劃，產品里程碑（Roadmap），風險點等。
技術方案：系統架構，業務架構，上下游鏈路，核心功能等。
完了？
完了！
筆者給大家曬的立項報告并非完美，甚至可能有些人覺得有些簡陋，但為什么我這么“敢秀”呢？其實我真正想跟大家分享的是模板背后的設計邏輯和理念：
- Less is More ( 少就是多 )，聚焦價值
筆者在過往工作中看過非常多的立項報告，大多數都長篇累牘。為了確保項目被批準立項，能加上的信息恨不得都加上，反而去了焦點。
筆者認為，決策的過程其實是一個“由少至多，再由多至少”的過程：在決策前，盡量收集更多的信息，從多角度多維度去盡量接近事實的真相；在決策時，卻應該抓住最主要的信息，排除其他信息的干擾。
從這個意義上來說，立項報告需要把無用的信息剔除，保持最重要的項目價值，ROI，基本實現路徑等就可以了。
可能你會比較焦慮，內容這么少如果做了一個壓根就不該開始的項目，豈不是比項目通過立項要糟糕的多？
- 從用戶的角度思考，如何節約用戶時間
立項報告的閱讀者/聆聽者應該是可以拿到必要的信息，隨時可以離開。
如果已經判斷是不值得投入或者低級別的項目，完全后面部分就可以不用看了，一下個立項申請走起；項目必要性基本沒問題的前提下，再看可行性、實現路徑是否需要調整。
項目經理從某種意義上來說是信息工作者，如何提供足夠、有用的信息，不多也不少，是一個項目管理者永遠需要修煉的基本功。
班門弄斧，權當拋磚引玉吧！希望大家都能夠設計出符合自己實際需要的“最容易通過的立項申請報告”，即便很快被“斃了”也能夠及時去復盤和調整，把立項這個項目本身收好尾。Good Luck！
本文作者：bignose ， 哈啰出行PMO， PMO前沿特約作者，轉自知乎作者已授權，轉載請聯系作者；
