合理化建議怎么寫_優秀合理化建議例子

2023年3月10日，嘉賓派第11季開學典禮“并肩再出發”在深圳舉辦。中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平受邀參加開學典禮，并發表《解讀企業高質量發展》的演講，分享了企業高質量發展應做好的5件事。

作為杰出的央企領導人，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，并帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列。他先后出版《經營方略》《三精管理》等十多本書籍，開創“央企市營”“整合優化”“八大工法”“三精管理”“格子化管控”等成功管理實踐，被企業界推崇為“宋志平模式”。

以下為演講全文：

吳婷校長、各位企業家朋友：

大家好！今天特別高興參加我們嘉賓派第11季開學典禮。吳婷校長給我出了個題目叫《解讀企業高質量發展》，所以我想就這個題目跟大家進行一個交流。

大家應該知道，高質量發展是我們現在提的比較多的一個詞匯，既有國家經濟的高質量發展，也有企業的高質量發展。但是國家經濟的高質量發展，又是建立在企業高質量發展基礎之上的。所以今天我想講講關于企業高質量發展，我的一些建議和體會。

國家經濟高質量發展，我們提出要解決從數量到質量，從規模到效益，從要素驅動到創新驅動，從過去“有沒有”到“好不好”，這是經濟高質量發展的基本核心理念。

企業的高質量發展也是一樣的。過去我們在企業發展的過程中，希望能夠快一點、大一點，希望能夠快速成長。但今天我們可能希望企業發展得好一點、穩一點，我們希望企業進行高質量發展。這些是有所變化的，大的環境變了，我們自然也在跟著變，所以有時候我們會對這種變化不適應。

我們有些企業家，很留戀過去那種高速成長的時代。我記得10年前去日本跟三菱商社的社長交流，他告訴我，其實日本很多年輕人，他們很懷念日本的工業時代。不過那個時候日本東京大街上都在戴口罩，那時候戴口罩，可不是因為什么疫情，而是因為污染。

三菱社長告訴我，當時日本的近海，都沒有魚，到處是臭河溝。他說那個時候確確實實是高速增長的時代，但是各種問題比如污染就比較嚴重?，F在日本的GDP降了下來，但是你看日本的經濟生活，還是很好的。他跟我說的這一段話，讓我印象很深刻。其實我們今天也一樣。有時候大家常常懷念過去高增長的時代，但是坦率來講，那個時代已經過去了，我們必須迎接今天的時代。

那今天這個時代我們企業到底該怎么發展？應該注意哪些關鍵性的問題？我想跟大家談五段話。

做企業，我經常講四大主義。

第一個是務實主義。我們不要做那些虛頭巴腦的事，而是要扎扎實實把主業做好，把企業做好。有時候我也常講，我們可能更多的是要種好自己的一畝三分地，當然我們也要仰望星空，但是我們更多的是把仰望星空的望遠鏡做好，把玻璃鏡片做好，這可能就是我們企業家的責任。所以做企業，我們應該更重視企業里那些扎扎實實的工作，而不是把過多的精力放在遠離企業的一些事情上去。

大家都知道現在是個信息爆炸的時代，手機里的各種消息每天轟炸不停，如果我們總是纏綿在那里邊，忘記自己的本職工作，不應該的。當然那些東西也要聽，也要看。但是我們做企業最重要的，是要把自己的事做好，我們得學會深度學習、深度工作和深度思考來研究我們自己的問題。

第二個是專業主義。圍繞著專業化和多元化，這么多年我們也討論了很久。其實我們很多人做企業，最開始的時候都是做專業的，隨著經濟的發展，機會的增多，我們走向多元化，但是隨著競爭的加劇，大家又集中精力來做好專業。

我本人是個專業主義者，我過去在中國建材做了18年的一把手，在中國建材的發展過程中，沒有敢越雷池一步，就是一直做建材，從20億收入做到了4000億收入。國藥也是這樣，我在國藥從300多億做到2500億，我離開8年了，現在國藥做到7000多億的收入，也是始終只做醫藥這個行業，沒有敢越雷池一步。

我講這些是什么意思？就是想告訴大家，對于大多數企業來講，我們可能還要聚焦專業主義，因為我們的精力、能力、財力是有限的。

第三個是長期主義。做企業不是百米沖刺，也不是馬到成功。其實馬到了，也不一定成功。做企業實際上是一個馬拉松，是一個長跑，不是一朝一夕的事情。有人問我，宋總，你說做企業做多少年才能做好？我說你要想做到好，可能要十年二十年，你要想做到極致，可能需要三四十年。

有人問宋總你怎么算出來的？我說不是算出來，是我做出來的。我在中國建材時，旗下做得比較好的企業，像北新建材、中國巨石這些公司都有40多年的歷史，才做到現在可以說是世界一流的企業，也是績優的上市公司，都經歷了非常漫長的過程。

第四個就是客戶主義。因為我們所做的一切都是為客戶服務，都是為了創造客戶，所以客戶是我們企業的江山。這是我們做企業的出發點。

除了四大主義之外，我們還有四大核心，就是我們一定要有核心業務、核心專長、核心市場和核心客戶。

核心業務，我們叫業務歸核化，也就是核心業務我們要做大做強，非核心業務尤其是有出血點的非核心業務，我們要果斷把它剪掉，不要在非核心業務上下很大的功夫。

核心專長，企業要明確自身的核心專長是什么，沒有核心專長，就沒有核心競爭力。企業如何打造核心專長，提高核心競爭力？這就要求考慮內部環境、戰略的判斷能力和執行能力、所在行業特點等因素的差異，制定差異化戰略，通過差異化競爭，塑造品牌知名度，從而提高企業的核心競爭力。

核心市場，就是我們的市場究竟在哪里，到底是國際市場，是國內市場，還是區域市場，是行業市場，我們必須要搞清楚。比如像中國建材的水泥，就是一個短腿產品，它的核心市場只有200公里，因為百公里的運費，噸運費就50塊錢，200公里就是100塊錢，對企業來講掙這100塊錢就夠了。所以像中國建材，它做水泥，不是在全國都做，而是做了45個地級市，這是它的核心市場。核心市場里邊，賺的錢占它整個利潤的80%，這叫精耕細作你的核心市場。

核心客戶，每個企業都要有忠誠的客戶，客戶不光是銷售員去維系，企業一把手也要關心和關注客戶，你看董明珠，雖然身為董事長，還經常直播帶貨和客戶交流。

我主張要有一個業務焦圈，就是橫向選擇的時候，一般的業務我們不要超過三個，三個為限；縱向，我們在產業鏈上也不能做得很長。我不大贊成做全產業鏈，因為全產業鏈我們沒有那么多的精力和財力。

惠普公司創始人之一戴維·帕卡德有個“帕卡德定律”，他說大企業衰敗可能是三方面：第一個是人才的成長跟不上企業成長的速度，企業快速擴張，人才培養不夠，就會衰??；第二個，不是說機會太少，而是機會太多，眼花繚亂，可能也會衰??；第三個，戰線拉得過長，會衰敗。

再一個就是關于企業定位，定位很重要，我們到底怎么定位自己？如果你是中小企業，可能就要圍繞著專精特新做。如果你是大企業，就要圍繞著世界一流去做。

這兩者是不同的。像專精特新，大家都知道專業化、精細化、特色化、新穎化這些東西；世界一流，是產品卓越、品牌卓著、創新領先和治理現代這些內容。所以我們要定清楚自己的位。

如果我們做專精特新，我們就做小巨人，做單項冠軍、隱形冠軍；如果我們是500強，可能對標的就是世界一流。

我有時候給大家講，也不是每個企業都要對標世界一流，我覺得我們在不同的定位上，可以采取不同的對標。還有，大家都希望上市，是不是都得上市？也不見得。

有的適合上市，因為資本市場大家都知道它的創新能力，給的估值很高，也就是你確確實實有成長性。但如果你說我只是賺了錢，我不具備很高的成長性，也不見得非得上市。

我們現在全國的公司制企業有5000萬家，A股市場我們只有5100家上市公司，我們的上市公司僅占我們公司數量的萬分之一。講這是什么意思？就是我們不見得都得上市。有的可以追求上市，合適的就去上，不合適的也不是非要走這一條路。找到適合自己的路，有一個清晰的定位，這樣更好。

這就是我今天想講的第一部分內容，做強主業。過去4年，我做上市公司協會的會長，我發現上市公司出了問題的，除了違法亂紀之外，大部分都是因為偏離了主業，盲目擴張，什么都想做，最后轟然倒下。所以把這一點放在第一位，就是想告訴大家，扎扎實實做好我們的主營業務。

現在創新詞匯用得很多，但是人家突然問你說什么叫創新，你可能不見得能夠回答上來。實際上熊彼特在1912年那本《經濟發展理論》里，進行了清晰的論述。

他講什么叫增長，什么叫發展。那增長和發展，區別是什么？熊彼特說從1輛馬車到1萬輛馬車，這是增長；從馬車到蒸汽機車，這叫發展，也就是發展是質的變化，這是一種創新。增長，它是一個量的變化，不見得是創新。所以我們今天用高速增長和高質量發展，來區分增長和發展之間的關系，其實和熊彼特書里的核心觀點不謀而合。

熊彼特認為什么叫創新？他認為創新就是新組合，新組合就是生產要素和生產條件的新組合。這個組合可能是技術的組合，也可能是商業模式的組合。只要是組合，就是創新。

像今天我們講電動車，電動車和汽車相比區別在哪？汽車的組合是什么？是油箱、發動機、方向盤這些東西。而電動車是電池、電機和電控。這場新的組合，產生了一個新的產品。

京東、淘寶這些東西，是什么新組合？是互聯網、外賣、商家和我們客戶之間的在線上的一種組合，顛覆了我們過去的實體店，所以創新其實是一場新組合。這個組合誰來做？是企業來做。在哪組合？在企業里。企業里誰來領導這場組合？是企業家。企業家用什么去做組合？用資本。

你看，幾句話就把創新講清楚了。創新是新組合，組合的主體是企業，領導企業組合的是企業家，用于組合的是資本，資本是企業家創新的杠桿。

但是企業家的創新和科學家的創新有所不同，科學家的創新是要發明和發現，不見得有短期的利益企圖，比如我發明了引力波，證明引力波的存在，這引力波馬上能賺到什么錢嗎？不見得。

但是企業家的創新，是有硬約束的。要么你有當期的效益，要么你有市場的價值。如果這兩個你都沒有，再好的創新你還不能干。

像當年摩托羅拉，做的衛星電話，把66顆衛星打到天上，覆蓋全球，你要說真的是個好創新?，F在馬斯克也在做星鏈計劃，也是這東西。但當年，對不起，當年摩托羅拉的衛星電話有兩個問題，一是信號沒那么強，二是費用太高，一分鐘好幾美金，所以它就虧了27億美金。最后摩托羅拉由盛到衰，這是個拐點。

這告訴我們什么問題？我們企業的創新必須有效益或者有價值。所以做企業，我們的創新比科學家的創新還要難，因為我們有一個硬約束，我覺得大家也要很清楚。

再一個，創新不必然都是高科技。中科技、低科技、零科技也是創新。在美國，高科技創新只占社會貢獻的25%，中科技、低科技、零科技，它占有社會貢獻的75%。

什么叫零科技？就是商業模式創新。這是德魯克1985年提出的概念，他當時以麥當勞和肯德基為例，指出這兩家企業自身并沒有什么高科技，但創造了巨大的財富，這也是創新。今天像京東、淘寶、滴滴，實際上都是商業模式的創新，包括很多企業其實都是商業模式的創新。

像我過去工作的中國建材旗下的北新建材，它一個主產品石膏板做得特別好，在全國市場占有率有60%，每年也有200多億的收入，三四十億的利潤，很穩定。即使去年那樣的環境，也很穩定。它的產品石膏板憑什么能夠占領市場？是源于它的產品，石膏板裝修材料又輕又結實，施工的工人都愿意用，所以經久不衰。

你說這石膏板做得又輕又結實，它是個高科技嗎？北新建材的年輕人說，宋總，您對外介紹一定說我們是高科技。我說看和誰比，和芯片、生物制藥，你肯定不是高科技，但沒關系，高科技、中科技、低科技，你只要賺到錢就是好科技。你賺到錢就行了，這就是你的特長。

所以我就跟大家講，其實企業的創新很實際，就是要解決企業的問題。所以不管是高科技、中科技、低科技，甚至零科技，都是我們創新的一些范疇。

再一個創新要重視模式的選擇，到底什么模式適合我們？我給大家歸納了5種模式。

第一個是自主創新。自主創新就是原始的、獨立的創新，我們自己干出來的，但是這樣的創新不太容易。像中國建材，過去這些年做了碳纖維，做了手機上的電子玻璃等等，都屬于自主創新，但時間都用得很長，投入也很大。

我在國藥的時候，做一個新藥需要10年時間，10億美金的投入?，F在國藥的同志告訴我，10億美金不行了，現在平均26億美金的投入，這不是一個小企業都能做的。像華為做自主創新，每年投入1400億研發費用。

是不是每個企業都能做自主創新？現在必須進行自主創新，不然人家會卡我們的脖子，所以我們希望更多企業能承擔起自主創新這樣的任務。

第二個是集成創新。集成創新實際上是借鑒的技術+自己的技術結合起來，集成起來，這是我們現在創新的一種主流模式。像京東方做的液晶顯示面板，最早是在韓國收購了三條線，從那做過來，現在它做到占領全球市場28%，包括TCL等等，加起來占到全球市場的60%。過去我們叫“缺芯少屏”，現在我們的屏不缺了，而且供應全球。這種技術實際上屬于集成創新。

第三個是持續性創新。企業的很多創新是建立在不停地改進上。他們不見得產品有多大的變化，但是在技術上不停地去改進。像水泥，大家說水泥是個傳統產品，其實水泥也不傳統。銅的歷史有4000多年，鐵的歷史有2500年，水泥的歷史只有180年。水泥的原料很簡單，就是石灰石加粘土，燒燒磨磨，今天還是這么做。但是水泥產生以后，你看它技術上發生了很大的變化。

建國初期，在甘肅永登，前蘇聯援助我們的一條水泥線，年產200萬噸。當時我們用人多少？12000人。30年前我們做一條這樣的生產線，技術更新了，用3000人?，F在我們新的智能線只用50個人，工藝并沒有什么改變。但是你看到，隨著技術不停地在創新，同樣的規模，從12000人，現在只到50個人，完全智能化的生產線。

我們國家是個水泥偏好的國家，前年我們用了24億噸水泥，占全球的60%。我們的鐵礦砂70%以上靠進口，木材60%靠進口。我們的石灰石遍地都是，所以我們都用水泥來做建筑。

水泥它有些特性，就是它可以流動，然后再凝固。比如像港珠澳大橋，假定不是用水泥做，用鋼做，用木材做，都是不可想象的?，F在正在建設的川藏鐵路，隧橋比90%以上，除了隧道就是橋梁，它只能用水泥。你看這么一個產品，它是不斷地進行持續性的創新。

記得我有一年去法國，它們的拉法基集團當時是世界水泥大王，排名第一。我到那去以后，拉法基的總裁樂峰先生請我吃飯，吃飯前他問了我一個問題：“宋先生，你覺得未來50年有沒有一種材料能代替水泥？”我想了想說：“沒有?！彼f為什么？我就說，因為水泥的性價比太好了，太便宜了，石灰加粘土，就能做成這么好的膠凝材料，它很難取代。他想了想說：“我也是這么想的，咱倆喝酒吧?！?/p>

講這什么意思？你看大企業害怕什么？他們害怕技術的顛覆和產品的替代。

第四個是顛覆性創新。顛覆性創新這個詞匯，來源于美國哈佛商學院的克里斯坦森先生，他在1997年寫了本書叫《創新者的兩難》，在書里，他講到不重視顛覆性創新，將會被顛覆。而且對于一個企業來講，你往往有持續性創新，又有顛覆性創新，所以常常會處在兩難的選擇。

像我們央企就有很多被顛覆的例子：彩虹，原來做彩色顯像管的，后來被液晶顛覆了；樂凱是做膠卷的，后來被數碼相機顛覆了；華錄錄像機，后來被DVD顛覆了。

顛覆來得很快，沒有過程。你看現在正在顛覆的是什么？是電動車正在顛覆汽油車，去年電動車賣了688萬輛，速度也在加快，到處都在布置充電樁。過去我也問過專家，他們告訴我說2035年電動車會取代汽油車，現在看來不用到2035年就被顛覆了。

但是在顛覆過程中，你會發現一件事兒。比如現在一汽也好，北汽也好，他們既在做汽油車，又在做電動車，不是突然就不干了。比亞迪是汽油車不干了，但是他還做油電混合的車，他們往往既做持續性創新，又做顛覆性創新，又做矛，還做盾。

為什么？因為現在汽油車還有一定的銷量，它還有利潤。電動車不做，他知道就會被顛覆，所以他兩個都要做，就兩難選擇。我們企業家所面臨的一些不見得上來都顛覆了，但是做企業家，你必須想到這樣一個過程。

現在我們講的比較多的是轉型，但是轉型不是轉行，除非你這個行業真的會被顛覆了，或者你這個行業急劇地萎縮。如果你僅僅是因為我這個行業競爭很激烈，我不干了，我勸你不要這樣做，你還是要在原來的行業里邊，去做一個細分領域，你是轉型不是轉行，因為你到另一個行當，你會發現它照樣過剩。

今天的電動車過不過剩？今天的電池過不過剩？都是過剩的。你可能發育一個市場，很短時間，很快就過剩，所以今天它都是動態的，時間越來越短暫。你怎么辦？所以我就說你不要簡單地去轉行，你可以在細分領域里邊去做。

比如像玻璃行業，有建筑玻璃、汽車玻璃，光伏玻璃、電子玻璃、醫藥玻璃、日用玻璃、光學玻璃等等，很多玻璃你能不能在一個細分領域里做到第一？像曹德旺的福耀玻璃，就做汽車玻璃，做了幾十年，在全球市場占有率30%多，在中國市場上能超過60%，它就做好了。像藍思科技，它就做手機上這片玻璃，也做好了。

所以你不要簡單地去轉行，你可以在細分領域里去做高端化、智能化、綠色化、服務化，按照這樣的一個思路去轉型，而不是簡單地一看過剩我就要轉行，轉過發現比這邊還過剩，你怎么辦？

所以這也是我們思考的一個方案。如果行業真的不行了，那你必須得轉，不轉不行。像我剛才講的，被顛覆的行業你還要做，也不現實，所以你就要做好選擇。

因為現在講管理的人不是很多了，改革開放初期的時候，我們和西方企業差距是很大的，所以那時候我們非常認真地學習管理，學習日式管理、美國管理、德國管理等等。尤其是日式管理，對我們影響很大。

但是你看最近這些年，我們比較主張的是創新+資本，講的比較多的是這個邏輯。其實我們前面有兩個老師，一個是美國人，他們是創新+資本，在美國發展大量的高科技企業。還有一個老師，是德國和日本，他們是干什么的？技術+管理，他們把產品做到極致。

回過頭來，我們中國自己，我認為我們必須把兩種都得抓起來。為什么？因為如果我們不搞創新+資本，我們的速度跟不上去，如果我們不搞技術+管理，我們的產品做不好。

我們中國是個制造大國，我們得用海量的產品去換匯，我們換了匯，去買短缺的能源，甚至糧食等這些東西。我們是14億人的大國，所以我們必須把我們的產品做好，我們要從中低端到中高端，再到高端，這樣我們才能掙到足夠多的錢，才能保持國際貿易的平衡，這就是我們的問題。

每一個民族都有每個民族的問題。俄羅斯就不缺能源，也不缺糧食，我們既缺能源也缺糧食，所以我們一定是一個制造大國。二十大報告我們講制造強國，質量強國，反復講實體經濟，反復講這個問題，這就決定了我們必須把自身的管理做好。

像寧德時代，做了一個正確的戰略選擇，他當時選擇了三元鋰電池，技術非常之好。但是大家知道寧德時代之所以電池做得這么好，并不只得于它的技術，它有非常精良的管理，他用的什么管理？就是極限制造。

什么叫極限制造？過去我們講六西格瑪，這是摩托羅拉創造的，后來杰克·韋爾奇搬到了GE公司，也就是對缺陷的控制率控制在6個西格瑪，百萬分之一。它為什么這么做？因為它是做航空發動機的，如果控制不好質量就會出問題，它要萬無一失。

而寧德時代推出的所謂極限制造是12個西格瑪，是把缺陷控制在十億分之一，為什么這樣做？因為他1.7秒鐘出一個電芯，兩分半鐘出一個汽車的電池包，這么大規模的生產，它必須保證它的電池不能發熱，不能燃燒爆炸。所以他要搞所謂的零缺陷，這樣來控制，才能保證它的電池有市場。

所以你看現在寧德時代，它去年全球市場占有率38%，中國市場占有率48%，盡管競爭那么激烈。他靠什么？靠質量做保證。質量是靠什么？是靠管理來提升的。

做一個企業，其實就做幾件事：第一，你把產品造出來，這往往靠創新；第二，你要量化生產，你能不能成規模。第三，你能不能把合格率提高，提高到98%，99%以上。第四個，能不能把成本降下來。如果這幾個你都能做好，你就能把企業做好了。

所以我講管理非常重要，但管理靠什么？最重要的是方法論，你得有些方法，比如極限制造是方法，六西格瑪也是方法。日本人叫工法，工作的工，方法的法，日本人叫管理工法。我做企業40年，做過10年大企業的廠長，做過18年央企的董事長。我管的企業上千家，幾十萬人，這樣的企業你要讓它產生效益，必須有非常精良的管理。所以我在過去也推出了好多的方法，其中我的一本書《三精管理》就記錄了這些方法。

我覺得企業就要做好三件事。

第一件事是組織精健化。組織質量能不能提高，組織它是不停地成長，在成長過程中，你要不停地進行精健化。咱們老講的你要瘦身健體，提質增效，一邊長一邊要減，減什么？要減層級、減機構、減冗員。你要不停地瘦身健體，這個組織才能夠精健。

第二個就是管理精細化。精者質量，細者成本。我剛才講都在用方法，包括成本怎么控制，成本對標。對標是當年施樂公司推出來的，是最有效、最簡單的控制成本的管理方法。誰做得好，和他對標，他為什么能降到？你為什么降不到？其實不復雜，它是個數量化管理的方法。像女孩子想減肥，怎么減？吃減肥藥？不吃飯？都受不了的。最好的辦法就是每天拿個秤稱一稱，今天發現又重了0.2公斤，明天少吃點，就控制了，就是數量管理的反復對標。這個方法也挺簡單的。

第三個是經營精益化。在企業里邊，即使你組織精健了，管理精細了，但如果你經營無方，照樣會輸。像現在咱們大家拿的手機都是蘋果、華為、小米、三星。而十幾年前，大家拿的大多是諾基亞。

諾基亞手機業務為什么退出歷史舞臺了？它不是管理問題，諾基亞的管理非常之精良，它的問題發生在哪？發生在經營上的錯誤判斷。在手機向著平板智能化手機轉化的時候，它認為手機是接聽工具，所以它就退出了舞臺。其實把電腦的界面放到手機上來，諾基亞和摩托羅拉都有這個技術，這不是一個什么了不得的技術，只是個想法而已，看你怎么判斷。

像這些其實都是經營里的概念，所以我有時候老講，我說過去，我們上個世紀我們基本是生產管理時代，這個世紀的20年實際是經營管理時代，又重視管理，還重視經營。

咱們在座的嘉賓派企業家，我看絕大多數是董事長、CEO，管理我們可以下移給部下，但是經營沒人能取代你。所以在這個時候，我覺得我們既要強調管理，還要強調經營，我們大家實際上是從一個管理者要上升到一個經營者。不是管理不重要，而是經營更重要。

企業的目的是創造客戶，但創造客戶對企業整個過程的檢驗是什么？實際上就是績效?？冃鞘裁?？現在我們是兩件事，第一件事是我們的利潤，賺了錢沒有；第二件事是我們的價值，給沒給你好的價值。

過去我們講利潤，但今天進入到一個創新資本時代，我們又要講價值。20年前，資本市場計算價值很簡單，我稱那個時候為工業資本時代，它怎么計算？就是利潤乘市盈率倍數。你的利潤越多，利潤乘上你的市盈率，你的市值就越高，所以那個時候企業就拼命地做利潤。

那時候我們叫整體上市，打包，都弄到一起。像當年杰克·韋爾奇做的GE ，他那個時候從160億美金做到了6000億美金的市值，全球最高市值。怎么做的？就是誰掙錢他就收購誰，總之利潤要有。所以最后他就進入了金融。

后來他的利潤百分之四五十是靠金融，你去看現在GE是怎么做的，把金融先甩掉了?，F在又細分成了三個公司，一個是航空發動機，它的老本行；一個是醫療器械，像拍的CT這些東西；還有一個是新能源。它做成了三個細分領域里的頭部企業，三個分拆成三個上市公司。

為什么會這么做？因為資本市場發生了重大變化，不再用原來的估值系統了。資本今天是用的什么？是用你的創新能力和未來的價值算的。你今年哪怕沒有利潤，但我認為你有價值，我可能給你個高市值。今天你即使再有利潤，但我認為你沒有成長性，我可能不給你價值，甚至減值。

大家知道特斯拉吧，豐田和奔馳市值加起來都不及特斯拉，但是豐田和奔馳都很賺錢。我就問基金，我說為什么你們給人家豐田和奔馳這么低的估值，而給特斯拉這么高的估值？他們說很簡單，豐田也好，奔馳也好，他們所有賬面的資產、固定資產，未來都得做減值。因為未來是電動車，所以汽油車的這些固定資產都得做減值。所以給它的價值是我們減了值以后的價值。

你看他們今天是這樣想的。所以我開頭講的那句話，如果不具備上市的條件，不一定非得上。你說我賺錢，光賺錢不行。你還得有一個成長，你還得有一個核心的技術。像我剛才從一家公司過來，它叫韶音，做耳機的。它的核心專長就是它對骨傳導的技術。這幾年就發展很快，我看是一個獨角獸，未來資本市場上市也會非常好的?；旧辖裉熨Y本市場，很難接受傳統行業的企業，你說很賺錢，很賺錢也不行。

所以現在我們在做什么？過去我們整體打包上市，現在我們在分拆。像中國建材，去年它的一個碳纖維分拆了，其實利潤也不高，市場上給了他70多倍的市盈率，給了他400多億的市值。如果放在中國建材的大包里邊，市場只給他多少市盈率？6倍的市盈率，你看這不就是變化嗎？

所以我跟大家講，我們今天做企業，我們考慮績效的時候，又要考慮利潤，又要考慮價值。過去大家上市干嗎？募集資金，要發展。但今天我們上市，我們要有價值。

做企業我們不能只想沖鋒，我們還得知道風險隨時都在。我以前讀過但丁的詩集，前面的序言就寫了，說你看到犁地的農民，你是不是看到一個死神總在尾隨著他。

我們企業也一樣，你看企業都在經營，但是風險無時無刻不在我們身邊，所以做企業一定要有風險的意識，才能夠行穩致遠。

這里邊有幾個風險提醒大家。

第一個是防止周期性風險，經濟有周期，行業也有周期。

第二個是資金鏈的風險，我們老講現金為王，資金鏈斷了，企業就倒閉了，所以要捍衛住你的資金鏈。

第三個是大企業病的風險。你不要得大企業病，企業的邏輯是成長邏輯，但是盲目成長你就得了大企業病，像企業里的官僚主義和形式主義，很容易讓你轟然倒下。

第四個是防止經營性的風險。大家都知道柯林斯寫過《基業長青》，但是他還寫過一本書，叫《再造卓越》。因為《基業長青》這本書，他舉了18個高瞻遠矚公司的例子，但是幾年之后，那些公司紛紛倒下，所以他又寫了本書，分析為什么他們倒下，為什么有的會東山再起。他講了企業倒下有五個過程，第一個是狂妄自大，第二個是盲目擴張，第三個是末世危機，第四個是尋求救命稻草，最后無聲無息，瀕臨死亡，倒閉了。

如何防止這個東西？我也給大家講4條。第一個是一定要有憂患意識做企業，第二個不要盲目擴張，第三個有了危機的時候，不要掉以輕心，要抓早抓小，及時處理，不要失去最寶貴的時間。最后一個，解決問題要對癥下藥，不要有病亂投醫。

今天時間關系，就講到這里，以后我也希望跟嘉賓派的企業家們多交流，講得不對的，希望大家批評指正，謝謝大家。